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王秋景（清华大学汽车系1983级）

2013年6月，在一次堪称广汽史上最具规模的“换防”中，王秋景离开了工作5年之久的广汽研究院，就任广汽菲亚特（以下简称：广菲）执行副总经理之位。

毕业于清华大学汽车设计制造专业的王秋景，从技术研究员做起，在产品研发、工厂管理、产品规划与营销、工厂建设、财务管理等诸多领域都留下了足迹。也许是源于丰富的经历，在这位技术出身的高管眼中，造车光有技术远远不够，拥有健全的管理体系才是发展的关键所在。

　　全面梳理营销架构，是全新管理团队履新后下的第一刀。在王秋景看来，广菲就像一块待开发的璞玉，作为操刀手之一，他渴望将其塑造成耀世精品。

　　经过三个月的调整，去年9月起，广菲的销量迎来跃升。9-12月月均销量相比2013年前8个月大幅激增83.3%，增幅目标完成率高达119%。2014年，王秋景则欲挑战更高目标，望销量能实现倍增。

　　“从小事做起，从现在做起，从我做起”，是王秋景回首往昔时的感言，也是他对年轻“广菲人”的寄语。他坦言自己并不崇尚轰轰烈烈的英雄式作风，更喜欢静静思考，用心做事。

　　看在笔者眼中，王秋景其实更像是执着的守望者，不懈追寻夜晚星空中，最亮的那颗星……

第一刀，资源前移

　　重塑菲亚特品牌是广汽菲亚特2010年成立伊始所面临的严峻课题。转眼间，近四年光阴流逝，当世界级工厂在长沙拔地而起，首款车型投产达一年半之际，上述课题依然存在。

　　如今，重塑辉煌的重任终落在了王秋景及其团队的肩上。

　　短暂寒暄后，王秋景始终饱含微笑，笔者并未能感受到其承载的重压。

　　“问题总要一点点解决，急不得。”王秋景笑言自己做事喜欢三思而后行，并不会上来就大刀阔斧的展开变革。

　　在他看来，广菲现已渡过工厂建设、产品导入、网点铺设的企业初创阶段，进入了提升品牌认知度和营销能力，尽快达成销售目标的发展阶段。

　　虽然品牌建设仍有待加强，但王秋景却认为，就广菲所处市场局势而言并不应将品牌工作看得过高，“销售第一，品牌为根”，第一要务是提升销量，再以口碑宣传为载体，深化品牌建设。

　　据此，新任管理团队上任后的“第一刀”给了营销架构，将与之有关的人、财、物等资源前移。

　　“让在一线接触市场的人，去指挥战斗。”为了让营销工作更接地气并加快决策和执行效率，在充分调研市场需求后，广菲新任管理团队决定要推行大区制，将全国分为华东、华南、西部、华北四个营销大区。

　　新划分的大区职权等同于早前掌控区域营销的销售科，可直接决定车辆分配，甚至是一定额度内的广告投放。需要之时，还可直接调动公司层面的人事、采购、财务及法务等部门配合对口工作。

　　与此同时，广菲还正在推动销售部改组，计划成立非独立法人的销售公司，并将四个大区纳于其管理之下，一举理顺营销架构。

破解经销商困局

　　为了尽快提升销量，广菲一直都在广泛吸纳经销商加入。

　　但受限于仅有一款国产车型在售，且菲亚特品牌在华保有量不高，售后端利润低的现状，经销商盈利能力弱一直制约着广菲的渠道扩张计划。

　　理顺了营销架构后，新任管理团队的视线投向了经销商层面，“1+α”的网点建设模式，是广菲渠道变革的第二步。

　　1是指传统意义上的4S店，α则是依托于4S店主体，衍生出的二级，甚至是三级网点。

　　传统4S店因投入成本大、回报周期长等问题，发展至今已面临变革，广菲时下推行的“1+α”理念，与发展趋势相契合。

　　主体4S店好比是主动脉，下设的网点则如毛细血管般延展开来，拓宽网点覆盖面积的同时，也降低了成本。

　　“任何营销举措都不能牺牲用户体验。”王秋景特别强调，下设网点与主店间不能超过规定距离，且能解决基本的维修问题。至今，广菲已有208个销售服务网点。

　　在广撒网的同时，广菲也通过举办车展、试驾会等线下活动帮助经销商拓展市场。仅2013年下半年，广菲主办、协办或是参与的各级车展就已超过120次。

　　“卖车的同时还能增加品牌认知度，一举多得。”王秋景举例道，在2013年长沙车展中，广菲5天内就售出了约600台车，成绩喜人。

　　一系列举措对于销量的增长是见效的，2013年下半年广菲实现销量突破性增长，9-12月月均销量相对前8个月大幅激增83.3%，增幅目标完成率高达119%，12月销量更是达到历史新高7500台。

　　经销商层面也可切实感到变化。以长沙广菲一店为例，10月份销量首次突破260台后，12月份订车数更是达到500台，实际交车数也突破400台。

　　“未来，广菲承诺每年至少在华推出一款全新车型，为经销商提供充足的弹药。”在主抓销售的同时，广菲的产品战略也在同步推进。王秋景表示，第二款国产车型致悦将于今年上市，未来5年内的产品规划也已基本确立，具体还要结合市场变化决定。

　　谈及被热点关注的Jeep国产事宜，王秋景表示，股东双方正围绕2013年初签订的协议框架并就合作实施方案进行商谈，相关细节还有待进一步确定。

信奉依法治“国”

　　毕业于清华大学汽车设计制造专业的王秋景，从技术研究员做起，在产品研发、工厂管理、产品规划与营销、工厂建设、财务管理等众多领域都留下了足迹。

　　源于丰富的职场经历，虽是技术出身，但王秋景却始终认为造车光有技术是不够的，健全的管理制度才是企业发展的第一要素。其中包括平衡产品研发和终端销售的矛盾、协调中外股东的认知差异、明确企业规章制度等等。

　　其实，王秋景早在十多年前就曾与菲亚特结缘。1999年，曾任南京菲亚特（以下简称：南菲）总装厂厂长。

　　回首往昔，王秋景坦承菲亚特在华确实走过弯路，但是时代大环境造就的。

　　“那个年代，市面上熟知的只有富康、夏利、桑塔纳等几款车，派力奥上市第一年就卖了2.7万辆，成绩还是不错的。”在王秋景个人看来，南菲的问题不是技术、品牌不好，而是经验不足，不是指某个人，而是指渗透到合作、管理、销售、营销等各个领域的合资经验。

　　“中外有文化差异，但对事物认知的逻辑分析是一致的。”王秋景指出，文化融合的基本手段就是逻辑分析和体系建设，如果A大于B、B大于C，那么A就一定会大于C，并不会因为文化差异而存在异议。

　　他进一步举例，中国人宴客讲究餐桌礼仪，桌次顺序、席次安排等都有一套不成文的规定，但外方并不如此。据此，如能够制定相应的流程，遇到类似的场合就可以参照执行，避免出现混乱和无序。

　　入职半年光景，王秋景最满意的成果之一就是建立了“产品战略中外双方协商机制”。大约二十天股东双方就会座谈一次，就产品规划、企业战略、营销举措等方面进行讨论。

　　此外，广菲从日常管理到产品研发、市场营销，各个方面都已建立相应制度。“大家有‘法’可循，减少了不必要的矛盾，只需专注做好工作”，在信奉“以法治国”的王秋景眼中，这正是合资经验与时俱进的体现。

　　对于再次结缘菲亚特，王秋景并不认为是因为曾经南菲的经历。在他看来，自己几乎从事过汽车行业各个岗位的丰富经验，是广汽集团领导所看重的。“不管是技术还是销售岗位，甚至是其它行业的工作，领导者要能做到融会贯通，把规律性的目标确定、组织分工、体系流程建设等问题处理好。”

　　“从小事做起，从我做起，从现在做起”，是王秋景回首年轻时代的感悟，也是现在他对年轻“广菲人”的希望。他坦言自己并不崇尚轰轰烈烈般的英雄作风，更喜欢静静思考，用心做事。“就像是塑造一件艺术品，静下心来做到完美。”

　　其实，在笔者眼中，他更像是执着的守望者，不懈追寻夜晚星空中，最亮的那颗星……

（刘烨）

转自 新华汽车 2014年1月15日