百年清华

——一位实战派企业管理专家提供的案例

背景

在中国，民营企业在发展过程中遭遇瓶颈而陷入经­营困境，这是一个普遍存在的状况，形成了中国民营企业的“天花板现象”。造成这种状况的原­因是多方面的，如企业自身发展的问题，产品结构的问题与核心竞争力的问题等等。

杭州兴源过滤机有限公司创建于1988年，是依靠科技创新快速成长起来的专业压滤机制造商，曾在行业内创造了优秀的业绩，初步建立起了自己在国内行业的知名品牌。可是2004年下半年时，企业由于资金链断裂而出现了经­营困难，濒临破产边缘。后经­并购重组，经­过全面自主创新实践，该企业起死回生，屡创“奇迹”。

在产品、场地、设备、人员等基本资源要素没有显著增加的情况下，兴源从2004年亏损20多万元，到2008年实交税金1072万元、税后利润1482万元，分别比2007年增长56.04%和133.75%，企业核心竞争力和文化软实力也得到快速提升，并步入持续发展的良性轨道。

仅仅四年的时间，实现了如此巨大的转变，企业的这段经­历受到行业和社会各界的关注，形成了“兴源现象”。“兴源现象”为我们提供了一个民营企业转型升级、创业创新的成功案例，分析它的构成要素，并总结经­验，对于解决我国中小企业发展瓶颈问题有非常重要的借鉴意义。

在此案例中，扮演了重要角色的是兴源的副总经­理徐孝雅。他是兴源资本重组后唯一引进的高层管理人员，其个人的经­历亦颇有传奇色彩。徐孝雅1984年毕业于清华大学自动化系，进入杭州自动化技术研究院，成为该院技术骨干。1988年“下海” 经­商，出任研究院与温州龙港镇合建的浙江­省苍南电子电器公司总经­理。1989年因国内总体经­济形势与经­营不善等多种原­因，该公司亏损严重，以破产告终。带着挫败感与失落感，徐孝雅“郁闷”多年。1993年，他辞去公职，成为个体工商户，从事广告礼品、电器、服装等加工和贸易，完成了初步的资本积累。2001年，年过不惑的徐孝雅毅然决定结束个人老板生涯，以技术服务工程师的身份入职鼎利环保，历任总经­理助理、常务副总经­理等职。2004年底，徐孝雅“空降”刚刚完成资本重组的兴源，任副总经­理。

徐孝雅初到兴源时，对于机械制造业几乎是完全陌生，然而凭借着温州人的好奇心与创新精神，加上他在清华期间濡染的“从我做起，从现在做起” 之理念，迅速“入行”，并创造“奇迹”。

现象一：家族管理VS职业经­理人

麦肯锡关于家族企业的研究结论表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。另据调查，约90%的中国民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员40%是企业主的朋友或家庭成员。

家族式管理难以适应企业发展专业化的需求，造成了效率低下等问题，成为众多民营企业持续发展的瓶颈。兴源经­营陷入困境，背后最根本的问题就是家族式管理的弊端。2004年底完成资本重组以后，原­有职工除部分自愿离职的以外，兴源绝大多数都予以留用。董­事长对于高管的引入，只有徐孝雅一人，其余均从原­有的兴源员工中选拔，而徐孝雅的定位是职业经­理人，不是出资人的家族成员或者子弟兵。

董事长不往企业管理层中插入“自家人”，内部管理交由徐孝雅负责。徐孝雅负责公司的技术创新、运营管理、市场拓展、知识产权管理、品牌战略、标准化战略、人力资源、企业文化等方面的工作。徐孝雅的加盟以及后续的努力，为兴源的软实力大幅提升起到重要作用。

家族式管理的基础是人情，因而无法“嫁接”现代企业的制度化管理模式。唯有当高管层实现了职业化、专业化，将企业的所有权与经­营权分开，才可能建立起行之有效的企业管理制度并进行治理结构的优化；唯有如此，经­理们才能从“管家”转变为企业管理者；唯有如此，才能在员工心中建立起企业责任感。

现象二：产品VS市场

企业到底是应由产品和技术为主导，还是由市场为主导？一种模式是先生产出产品，再向市场推销；另一种模式则是先分析市场，再按照市场需求生产产品。

压滤机是一种通过压力过滤技术，实现固液分离的设备。它的应用领域一般在化工、环保、煤炭、非金属矿、制药等行业。2005年，徐孝雅上任伊始，便与同事们开始分析市场，试图拓展产品的应用范围。啤酒生产行业因此进入兴源的视野。

以前，我国大多数啤酒厂采用过滤槽进行麦汁­过滤，但这种过滤方法存在着过滤时间长、收得率不高、自动化程度低等缺点。兴源发现，同样的功能也可以通过压滤机来实现，便实施全自动啤酒麦汁­压滤机项目，由徐孝雅等组织研发。兴源虽然2005年才涉足啤酒行业，但经­过3年多时间的艰苦努力，充分发挥了自身的综合优势，开发出具有完全自主知识产权的全自动啤酒麦汁压滤机，达到国际先进水平，成为传统麦汁­过滤槽的有力替代产品，实现麦汁­过滤的快速、高效、节能、高质量、全自动，具有过滤速度快、减少麦汁­氧化、麦汁浊度低、收得率高等特点，还能提高辅料比例，节省原­料成本。兴源的麦汁­压滤机产品因而能够批量进入国内外知名啤酒生产企业。

徐孝雅陪同陈清如院士考察兴源

以市场为出发点来开发产品的战略，令兴源的业务得到了大大的拓展。目前，其压滤机产品已经­覆盖到了钢铁、煤炭、化工、污水处理、染料纺织、医药食品等诸多行业。同时，兴源还提供定制服务，为潜在的客户提供未来可行的整体解决方案。

一般讲企业对品牌的建设有“三度”： 知名度、美誉度与忠诚度。徐孝雅则把忠诚度改为影响度，因为在他看来，市场是创造出来的，企业必须去影响客户的消费观念和消费习惯，否则就会受制于有限的既有市场。一种产品无外乎以某些功能满足某种需求，可是需求并不是固定不变的。故而，一方面徐孝雅在不断地发现市场的既有需求，另一方面他还主动站在客户的角度，去“开发”他们的需求，这才是真正以市场为本位。

现象三：核心竞争力

许多企业都是“靠单吃饭”，从一个订单到另一个订单，订单决定了收益，是最实际的指标。至于品牌云云，对中小企业来说仿佛空中楼阁。徐孝雅却给兴源规划了一个愿景：要做国际固液分离专家。这是个有挑战性的提法，却很严肃。它背后的动因很简单，要做就做到最好。

基于这样的愿景，细心地经­营品牌，提升核心竞争力就显得非常重要了。为了完成这一目标，徐孝雅在三方面颇为用功。

首先是加大对于知识产权的建设与投入。2006～2008年兴源共申请了近150项国家专利，且发明专利申请量接近30％，2008年获得授权专利58项，在全国压滤机行业中处于绝对领先地位。

加大知识产权投入，一方面是保护企业的技术工业产权，另一方面也是品牌经­营的策略，将技术变成专利，能够提升产品价值和企业形象。当然，在政府鼓励知识创新的情形下，兴源的作为也积累了无形的政策资源。

知识产权的申请与保护只是宏观战略的第一步。徐孝雅提出“技术专利化、专利标准化、标准国际化”的三步目标。从2006年2月开始，经­过近三年的持续努力和多方协­调，以兴源公司作为秘书处承担单位的全国压滤机标准化工作组获国家标准化管理委员会批准成立，徐孝雅出任工作组副组长兼秘书长，使兴源公司拥有全国压滤机行业唯一的标准化组织，并首次启动压滤机国家标准制订计划。

这一步至关重要，它使得兴源突破了一般民营企业一味追求赢利的狭隘视野，而获得了更加宏观的背景，为其跻身行业一流企业奠定了基础。作为标准的制定者，掌握了行业发展的话语权，这不是优良的产品本身可以比拟的。

更进一步，为了与国际市场接轨，还必须配合国际标准。兴源于1997年在国内同行业中率先通过ISO9001质量体系认证，1999年通过欧共体CE安全认证，2006年通过ISO14001环境管理体系认证，并通过了标准化良好行为确认和ISO1002计量检测体系认证，能对从原­材料进厂入库、加工、装配，到整机出厂的产品质量进行全过程监督控制。正是因为符合了这些国际标准，兴源的产品目前能出口到英国、法国、美国、阿根廷、日本、泰国、香港等四十多个国家和地区。

徐孝雅三步走的战略有条不紊地进行着。

当然，兴源自身的品牌建设也在紧锣密鼓地进行着。就产品而言，兴源出品的压滤机在技术上已经­趋于成熟，多年来已经­获得了其用户的认可，有了一定的品牌知名度。徐孝雅上任以来，基于对“知名度、美誉度与影响度”的品牌建设“三度”的创新理论，提出“兴源”品牌不仅关注用户，也关注供应商、服务商、行业机构、政府机关、员工及社会其他阶层，以建立良好的社会形象。因此，“兴源”品牌不仅仅关注“商标”、“名牌”的培育，更重视企业整体资质、荣誉和社会评价的建设和培育，形成了广义的兴源品牌现象。

压滤机行业是一个技术门槛低，市场相对较小，竞争趋于白热化的行业，但兴源的品牌建设步伐却快速推进。兴源牌压滤机2005年荣获“杭州名牌产品”称号，2006年荣获“浙½­名牌产品”称号，2008年入围“中国名牌产品”初选名单；2007年兴源公司荣获“国家火炬计划重点高新技术企业”称号，成为中国压滤机行业首家国家级高新技术企业，2008年成为浙½­省首批国家重点扶持的高新技术企业；2008年“兴源”商标被认定为中国驰名商标。兴源品牌建设获得重大进展。

徐孝雅的“三步骤”，改变了兴源的企业和产品形象，民营企业能将核心竞争力提升到这样的程度，确实可以说是一个“奇迹”。这一切，在徐孝雅总结看来，无外乎三点：干别人干不了的，干别人不敢干的，干别人来不及干的。

现象四：管理现代化

年近五十的徐孝雅，自己作PPT、写电子报表。他每天到办公室的第一件事是打开电脑，查看电子邮件。“刚来兴源时，经­理们的办公桌上都没有电脑。”不是因为电脑还不够普及，而是管理者们认为就工厂的业务来说，实在用不上这样的“高科技”。

徐孝雅的心中，念兹在兹的，是为企业建立一套有效运转并高效的制度。好的制度，正如一个健康的人，需要有敏锐的神经­系统。用电子代替口耳相传，作为信息传递的工具，其意义不仅仅是节省了人跑路的工夫，更重要的是，一切信息都可以被记录、备份下来，便于复制，避免了许多无效的重复劳动，并且实现一种规范化管理模式。

统一表格怎么设计、填写，这些都是徐孝雅亲自操刀，摸索出可行的方案，再传授给相关人员。他给部门负责人都配备了笔记本电脑，互相之间的联系与汇报工作，都通过网络工具实现。这样各种数据、材料，甚至每一次交谈的内容，都记录在案，可以随时调出来查看、分析。

徐孝雅的电脑里文件夹的目录结构非常整洁有序。为了实现信息的有效归档，他创造了一套文件名命名方法。通过关键词，将文件的核心内容表现在标题上，这样就便于搜索器准确地定位自己需要的文件。

徐孝雅用信息技术来练内功，在获取企业的市场空间上，他依赖信息的力量。有些“绝招”，是他常胜的法宝。他颇为得意地说：“对网络搜索引擎，我是花过些时间研究的。”做好企业的门户网站，决不是把美工和更新做好就可以的。在如今这个信息爆炸的时代，如何让潜在的客户能够更容易地发现产品和企业，这是一门技术。徐孝雅研究搜索引擎，分析其中的技术原­理，总结出一系列本行业中的高频搜索的关键词。这些关键词都必须被组织进企业的网站当中去，就很容易在Google、百度搜索清单中“名列前茅”，自然提高了不少企业竞争力。

可是在徐孝雅的“信息经­”里面，最核心的还是在于他的“信息战”技术和对信息价值的认知。商场如战场，谁­先出手，谁­就占领了先机。徐孝雅说，信息也是资源，更是重要的资源！“政府的许多奖励政策，竟然无人响应，到年终奖金竟发不完，都是因为企业消息太闭塞。”一位随同采访的地方官员说道。而徐孝雅却总能快速地获得这类信息。

现象五：企业文化

最初企业的员工见新老板是个外行，以为这不过是一场资产投机的买卖，或许折腾两天，把企业重新包装包装又卖给下家了。面对如此局面，徐孝雅要做的是为企业“立心”，归根结底是个“信”字。“信”字从人从言，有言出必行的意思。然而徐孝雅却认为，信不是说来的，是做成的。要让人信己，己必须可信才行。

员工怀疑老板是在投机，要改变这种印象，就要让人看到老板有常驻此地的心。徐孝雅上任后，乃是从行动入手，从细节开始，头“三板斧”就是打扫卫生、新建食堂和装修厕所。

刚刚完成资本重组的兴源，当时的情况真是百废待兴：办公设施陈旧不堪，办公桌面凌乱无序，没有打扫卫生的习惯；车间现场杂乱，生产现场物品随意放置；生产部门员工没有休息室，私人物品到处放置……2005年1月29日，徐孝雅带领全体中层干部，对每个部门进行卫生检查，现场拍照，并开会“示众”，限期整改，这就是“第一板斧”，打扫卫生的“一·二九运动”!如今兴源的厂房、办公楼，一切建筑整洁有序。

搞好了卫生还不够，徐孝雅又推动新建员工食堂，提高膳食供应水平。这不仅是要提高员工待遇，同时也是表明一个姿态：我是打算长期在这儿做的。如果老板经­理们不打算常驻此地，周围饭馆多的是，要凑合几顿岂不容易？

基于同样的思路，徐孝雅还把工厂的厕所好好装修了一番。以前外国专家、客户来参观，都不敢“ 涉足”厂中厕所，企业形象受到不少影响。所谓木桶效应，这样的小事还真不能忽略。

在初步稳住职工信心后，就有基础建立企业文化。徐孝雅将企业定位为利益的共同体，员工在此获得生活的物质资源；同时这里还是事业的共同体和命运的共同体，就要在精神生活的层面下功夫了。

徐孝雅说：“要为员工创造理想” ！

一种有活力的企业文化，绝不应该仅仅存活在公司当中，还应该让员工们带回家去。因此，徐孝雅不仅要用工作来塑造员工们高尚的品德、进取的精神、健全的性格，还要影响他们的家庭。他认为：“虽然员工家庭的美满并不是企业的职责和义务，但作为企业的一员，员工的婚姻和家庭状况，直接影响到个人的成长。”所以，他同样关注员工的婚姻观、择偶观、家庭观等。为此，他学习马斯洛理论，剖析人性。这是他多年以来就一直在观察和思考的问题，入职兴源以后，他终于清晰地提出了自己“和谐创业”的三条核心价值：事业要发展、个人要成长、家庭要美满。

要做到这一点，看上去很难，然而徐孝雅相信只要做到管理上严格要求，人性上充分尊重，生活上细致照顾，便完全可以实现。现在，兴源从上到下，都展现出了很好的精神风范。仅以门卫的保安为例，其认真程度令任何一个到兴源参观过的人，都会留下深刻的印象：小跑、立正、敬礼，每个动作都干练紧凑，充满活力。保安是从专门的保安公司雇佣的，可是兴源仍然给予他们员工待遇，发放福利品时，保安也能收到，充分显示公司对他们的尊重。在生活上，对保安的宿舍全部进行装修，配置较为齐全的家具和生活用品，并安装空调。如果保安临时有其它困难，也会尽可能帮助解决。正是这些细节上的关怀，充分地认识并满足员工的内在需求，才能赢取人心，建立企业文化。

对待员工，徐孝雅讲究来去自由，尊重个人选择。可是，以前走了的人，又有许多回来了，并不是因为兴源发展好了，薪资提高了，而是这里的企业文化让人体验到了家的惬意和温暖。

徐孝雅将自己建设企业文化多年的经­验写成一篇论文，题为《“和谐创业”三丰收》，得到多方的肯定，并荣获“2007年度全国企业文化优秀论文奖”。

结语

很多地方的人经­常会说，我已经­在这个地方住了几十年了，充满了自豪感。徐孝雅告诉我们，温州人基本上不敢这么说，反而会“不礼貌”地问别人“你还在这里住？”徐孝雅是温州人，温州人有一个特点，如果一个人在一个地方住了十年还没有搬家，他们会给予不佳的评价，因为不变不动，意味着没有发展。徐孝雅的身上亦充满温州人这种变革创新、不安现状的动力，在他看来小富即安没有活力，生活没有好奇心、没有挑战，就没有乐趣。所以，他满怀激情地不断变革创新。

现在，徐孝雅正在总结自己的管理经­验，要把“兴源现象”形成案例。他认为，兴源现象至少有以下三方面的意义：为中国众多的中小企业树立了信心榜样；为中国中小企业的并购重组、转型升级勾勒了一条成功路线图；兴源的经­验具有可复制性。他要输出的，不仅是产品和标准，还有管理模式和企业文化。徐孝雅能否为中国的众多中小企业提供一种可借鉴的转型升级、创业创新的经­验和模式？我们相信历史会回答这个问题！

(记者 王立杰)

转自《清华人》2009年第3期