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到2021年7月1日，顾立基入党50年了。这位“生在上海，长在上海，1978年离开上海到清华大学读书，本科毕业又被袁庚亲自面试到深圳蛇口工作”的改革开放亲历者，是众人眼中袁庚身边的人，也是邓小平1984年第一次南巡时离小平同志最近的人——当时袁庚交给他的工作就是紧紧跟着小平同志，把他的话一字不漏地记下来。

亲历“改革开放”，在顾立基身上留下了深刻的印记。73岁的他，会关心记者从哪里出发，以确定适合采访的时间、地点；陪同看几处地标，也是时间观念极强，一路脚下生风，生怕耽搁当天我们下一站的安排；访谈开始前他还专门强调：讲的过程中，如果你们有任何疑问，可以随时提问，可以随时打断，有不同意见还可以辩论。

他口述的历史片段，放到今天仍有新意。1982年，65岁的袁庚想“挖”他去深圳蛇口，打了个比方，他动心了：中国体制像蒲包里的一堆螃蟹，螃蟹的腿你钳着我，我牵制着你，谁都别想动，谁都动不了。希望在蛇口那个地方闯出一条路来，改变“你牵制我、我牵制你”的现状，大家一起往前走。

1979年，蛇口打响改革开放的“第一炮”，成为“特区中的特区”；1984年，顾立基放弃回上海工作的机会，选择彼时还是一片荒滩、矮墙、漏屋的蛇口。历史的车轮滚滚向前，与每个人的人生际遇交织。透过顾立基投身改革发展的历程，我们试图窥见深圳特区与个人发展的成功秘诀。

在深圳的招商局广场30楼会议室，我们的访谈从他当年的选择开始谈起。

【人物小传】顾立基，1948 年出生于上海，高中毕业后当过工人，1978年入读清华大学。1982年招聘到蛇口工业区，历任蛇口工业区办公室主任、蛇口工业区免税公司经理。1986年临危受命掌管中国国际海运集装箱股份有限公司，将企业从濒临倒闭挽救回来。1987 年起，历任蛇口工业区多个企业的负责人及蛇口工业区总经理。1998 年开始任招商局科技集团总经理、董事长。2008年退休。

历史关键时刻，邓小平在蛇口说了一个“对”字

他是改革开放亲历者，是众人眼中袁庚身边的人，也是邓小平1984年第一次南巡时离小平同志最近的人。

袁庚先生打了个比方，他决定大学毕业去蛇口

上观新闻：据说当年袁庚先生是骑了自行车到清华园来“挖”你的，为什么会找到你？

顾立基：那天袁庚先生一大早到宿舍来敲门。当时清华的同学们都很努力，很多人过了凌晨还学习，周六上午就睡觉。所以找到我之后，就到了楼下露天的长椅上坐着聊。之所以会找到我，应该和我在清华成立了一个“清华大学学生经济管理爱好者协会”有关。当时这个协会的影响力很大，有两千多位清华学生参加，我们会定期邀请社会上的知名人士来给学生们讲经济管理的课程。

办协会的想法，一是自己需要。刚考上清华的时候，因为曾经被耽搁了近十年，大家都希望努力学习，创办这个协会是希望年长的同学们能找到一点能跟年轻人相比的工科以外的优势。二是当时我们国家跟世界的工业差距很大，跟“亚洲四小龙”都比不了，作为学工科的学生，需要懂一点怎么报效国家的办法。这个协会在当时的主要目标，是引导学生找到一条正确的振兴中华的路。

上观新闻：当时你也可以回上海，是什么让你下决心去了深圳？

顾立基：现在回想起来，袁庚先生一来就把我说服了。1982年，他老人家已经是65岁了，很冷的天，他在露天的长椅上跟我谈了半个多小时。我印象最深的是他打了一个比方：中国体制像蒲包里的一堆螃蟹。当年的螃蟹不像今天，是不用绳子扎起来的。螃蟹的腿你钳着我，我牵制着你，谁都别想动，谁都动不了。他希望在蛇口那个地方闯出一条路来，改变“你牵制我、我牵制你”的现状，大家一起往前走。

我去清华大学前，已经参加工作，按照当时学校的分配方案，应该可以回到上海市纺织局。但我想，无论到哪里，都是振兴中华。既然有一个领导提出想法，希望我去蛇口，而且在这个地方又可以试验自己的想法，那我就到那里去吧。我就回上海厂里说明情况，厂里也很支持，并没有因为我读清华时厂里一直给我发工资，就觉得我一定得回去。

上观新闻：1981年11月，蛇口干部培训班开班，被誉为孵化蛇口改革基因的“黄埔军校”。1982年，你从清华大学进入培训班二期，当时上这个班的都是哪些人？

顾立基：开办培训班是工业区建设的需要。培训班从各个地方招人，第一批是在广州登报招聘来的，年龄都比较大，可能不是很适应；第二期来自北京和上海高校为多，共30多人，年龄也有些差距。所有人都要学经济基础、企业管理，学电脑，学开车，还要学英语、广东话。记得我们都是从广州转道去深圳的，在广州问路时，真的是互相听不懂话，所以必须学广东话。当时看香港连续剧，是尽快学会广东话的捷径。

上观新闻：据说当年授课特别“前卫”？

顾立基：培训班里的教育确实和以前很不一样，有很多讨论，这让学员们从思想上打开了“大门”。工业区从国内外聘请了一批专家学者，特别是来自香港的专家为学员授课。其中，最有名的是香港前特首梁振英，当时他是著名的青年测量师，他为学员讲授测量学和地产。还有加拿大多伦多大学的心理学教授江绍伦，他和大家探讨成为一位管理干部，要经过正规的心理学训练，涉及怎么去做别人的思想工作，以及当发现环境不符合预期时，怎么适应环境、改变环境等。还安排我们去香港招商局考察，看香港社会，训练我们抛弃国有企业不适合当时市场的做法。

这些课程学员直接接触西方世界最前沿的经济理论、企业运作模式、人员管理经验，对于刚从“文革”阴影中走出来的我们，确实产生了很大的震撼，也曾让相当一部分人一时间感到很难接受。但是为了改革开放必须转脑子，培训班出来的一大批新型干部，是现代企业商业文明的星火，让蛇口成为当时中国最大程度模拟市场经济的区域，成为中国市场经济和商业社会的起点。

一个“对”字，激励一代人“敢闯敢试”

上观新闻：袁庚先生以敢言著称，在日常工作中他的风格是怎样的？

顾立基：刚到深圳蛇口的时候，真的是一穷二白，当地把最好的房子给我们了，但晚上睡觉必须要挂蚊帐，不是防蚊子，是防蛇和老鼠。条件很艰苦，但大家思想上却都能接受。当时的工业区已有各式各样的讲座、沙龙，很多活动谁都可以参加，包括袁庚先生给干部开会，也是谁都可以参加，这就能碰撞出很多思想的火花。当你在思想上明确了方向，现实中就不会因为一点困难就动摇了。

工业区发展亟需新型管理人才，培训班有的学员提前毕业，直接取代原来的管理中层甚至高层。那时候，一些到蛇口工业区当经理的人，曾是在北方当了县长的官员，但当时因为工作需要，一批领导岗位直接由我们这批大学生顶替了，他们转为辅助年轻人工作的人，我在管委会办公室当了半年秘书后当主任，原来的主任就当了我的副主任。这样的做法在蛇口之外简直无法想象，而这主要是因为袁庚先生思想非常开放，工作能力强，演说能力好，背景也非常强。当时那些想要推进的工作，如果没有他的决心和决断，是什么也做不成的。

上观新闻：1984年邓小平视察蛇口，据说你是离小平同志最近的人之一？

顾立基：小平同志第一次南巡，袁庚先生给我的任务是紧紧跟着首长，一字不漏地做好全程记录。小平讲什么了、问什么了，都要毫无偏差地如实记录下来。为了记录的方便，当时发给我一个徽章，确实可以比任何人都靠近首长。

那次南巡的行程，小平先在深圳转了一圈，最后到蛇口，再到珠海。他在蛇口为一个企业题词“海上世界”，到珠海题词“珠海特区好”，后面才补了深圳的题词“深圳的发展和经验证明中国建设经济特区的政策是正确的”。为什么？小平在深圳应该是一路看，一路在思索。

在蛇口时，当袁庚介绍工业区招商引资遵循了不引进污染项目、不占用国家外汇、不引进旧设备等“五不”原则时，他露出了笑容。小平同志在蛇口看到的发展，应该是他想看到的，也是这个改革开放总设计师在经济特区下一步想要推广的方向。所以，蛇口的先行先试，起到了试管作用，如果没有这些，小平同志很难下决心。此后不久，沿海14个城市开放，从4个经济特区到14个沿海开放城市，蛇口工业区的实践也起到了非常好的作用。

上观新闻：有人说小平同志的那次蛇口之行，是挽救蛇口乃至特区命运的一个关键点。你怎么看？

顾立基：在那个时代，蛇口的一些做法肯定会有人不同意，也不断有人对袁庚先生对蛇口工业区对招商局有不同的意见，告状的人也不少。但袁庚先生在做发展设计前，完整地了解了亚洲四小龙的经验和教训，很多规划，既按照经济规律办事，又有前瞻性。所以他的“敢为天下先”是有底气的，他甚至说了“袁庚不怕再去坐牢”。

袁庚向小平同志汇报时有一个小插曲，他见小平同志听汇报兴致很高，就试探着说道：“我们有个口号，叫‘时间就是金钱、效率就是生命’。”小平同志停了一下，他女儿邓榕用四川话向他提示：“我们在路上就看到了。”邓小平随即说：“对。”这一个“对”字，到底怎么理解？是说这句话对，还是“看到了这句话”这个事实对？当时揣摩了很久。但大家听了是很激动的。

我如实记录了下来。很多年后读到《邓小平文选》第三卷，正式收录了小平同志一段话：“深圳的蛇口工业区更快，原因是给了他们一点权力，五百万美元以下的开支可以自己作主。他们的口号是‘时间就是金钱,效率就是生命’。”我们知道我们没猜错，小平同志是认可的。

蛇口诞生的使命，就是不断打破陈旧的生产关系

回望后来的这些经历，顾立基念念不忘的，是一种贯穿始终的“蛇口基因”。

在蛇口工业区“敢闯敢试”的改革使命中，拥有国际视野和市场经济专业知识的干部队伍是创造奇迹的中坚力量。身为其中之一，顾立基曾主掌多个企业，也曾担任过蛇口工业区总经理，是众人眼中的改革开放亲历者、实践者。而他人生的每一步，也都迈得扎实——

上世纪60年代，顾立基考上赫赫有名的上海中学。这么多年过去了，他感谢母校的一切，包括农田。原来，他1961年上初中时，三年自然灾害刚过，学校的农田给学生增加了不少的营养；在上海中学的学习经历，也为他参加“文革”后的高考提供了助力。

从清华大学毕业那年，袁庚到北京出差，亲自骑着自行车去清华大学宿舍外面试招聘他到蛇口工业区。在深圳蛇口，他历任工业区办公室主任、工业区免税公司经理。1986 年临危受命掌管中集，将企业从濒临倒闭挽救回来，成长为国内集装箱行业龙头。此后历任蛇口工业区多个企业的负责人及蛇口工业区总经理。1999年开始任招商局科技集团总经理、董事长，执行董事，是国内风险投资的元老级人物……

回望后来的这些经历，顾立基念念不忘的，是一种贯穿始终的“蛇口基因”。

1979年仲夏，伴随一阵开山炮响，中国第一个外向型工业园区——招商局蛇口工业区，从滩涂中奠基起步 新华社资料图片

管理输出，让经验变得可复制可辐射

上观新闻：你从中集（中国国际海运集装箱股份有限公司）开始了独立的管理工作，从临危受命到盈利400多万美元，“丹麦人管不好中国人能管好”的关键在哪里？

顾立基：诞生于1980年1月的中集，是深圳第一批中外合资公司，初期由丹麦人员管理。中集1982年试生产，但4年来，由于航运业萧条和内部文化冲突，公司已经到了资不抵债，面临破产的边缘。当时蛇口工业区并不想这个合资企业就此走向关闭、清盘，于是提出将中集交由中方管理。丹麦方面同意让中方试一试，但表示后续亏损都由招商局负责。

我到中集先当副总经理，前两个月总经理让我先看，我发现丹麦方的企业管理非常值得学习，尤其是有关质量控制的规范要求，有厚厚一沓的说明。其实引进外资，最重要的就是把好东西研究透。在中集，我们对于质量的要求，就是批量生产和给的样本的质量完全一致，必须是流水线生产出来的样品才能寄出去。

上观新闻：当时是怎么改革的？

顾立基：1986年9月1日，我正式到中集去当总经理，当时做了三件事：一是裁员，三天裁员80%，留下了59人，58人是流水线上的骨干，只有我一个什么都不懂的总经理，兼任司机。有客人就我去接待，大家都很忙。二是封存所有设备，既然当时没有订单生产，就先封存流水线，以免机器氧化、变锈。然后到香港去接钢结构订单。三是组织班子。

怎么选拔干部？当时生产部有三个副经理，一个是搞生产的，一个是负责技术的，还有一个是天津大学学焊接的研究生。我组班子，就选了搞生产的副经理当经理。为什么？总结中集经验时，很重要的一条是要有优秀的企业家。选一个企业家跟选劳动模范不是一回事，不要认为劳动模范就一定能够提到岗位上当企业家。我选了搞生产的副经理，是因为他最能够领导下面的工人解决实际问题。经过这些调整，中集1987年盈利了100多万美金，1988年200多万美金，到1989年400多万美金。

上观新闻：中集恢复盈利以后，还通过兼并收购不断迎来新的发展，似乎你每一步都走对了，这又有什么秘诀？

顾立基：中集本身能做好的重要原因，是丹麦留下来的质量控制和生产管理的方法，我们都继承下来了，并且做了优化。所有生产第一线的人员，包括班长、工段长、车间主任，甚至管生产的副总经理，都在工人中提拔。分配来的大学生，去做营销、做市场、做技术，这些适合他们，他们也很高兴。

兼并收购成功的关键是什么呢？就是小平同志说的，管理的输出。我们结合中国国情，在丹麦人的那一套管理基础上形成了一套适合集装箱制造的质控、分配制度。我的管理人员在中集的工厂耳闻目染，非常了解管理流程，兼并收购就是通过人把这套制度输出。

上观新闻：怎么输出的？

顾立基：中集最典型的收购案例是收购大连集装箱厂。这个项目大连政府投了1000多万美金，但是生产以后没有订单，成为当时当地一个很大的包袱。他们找到中集，我们说可以收购，条件是我们再投300万美金，占51%的股份，同时承诺承包管理一年，赚100万美金，亏了我们承担，多了都归我们，以后以51%、49%的比例分。

按照这个方案，如果第一年成效不行，300万美金算白投，厂直接归还。但我们事先做了评估，觉得有把握靠管理输出、技术输出、订单输出完成收购。我们派去了两个人，一位在中集待了一年多的大学生去当总经理，他是北京大学营销专业毕业的，还有一位大连籍副班长去当副总经理，他愿意回家乡。最后这两个人加上中集那套管理方法，让这个企业在第一年就赚了400多万美金。中集投入的300万美金，一年全部收回，还分了五六十万美金。

中集收购南通厂的时候，我们只问管理层一个问题：你是不是能容忍工人的收入比你高？能的话我们再谈下一步。我们强调工资和收入是两回事。工资是当领导、当一线厂长的收入。我们收购以后，作为管生产的副总经理，他的工资肯定比油漆工要高，但是收入（工资加节约奖励加超产奖励等）就不一定了。

我们规定了一条非常人性化的政策，提高工人的效率。每个工人干过一段时间，都知道一个箱用油漆定额是多少。对照定额，如果一个人节约了，节约的油漆钱20%归个人，80%公司拿；如果超额了，个人从工资里面要掏10%，公司掏90%。这样一来，油漆工加上节约奖的总体收入大大提高了，集装箱既符合质量要求，又节省了油漆消耗。

所以中集为什么发展得这么快这么好？大量的兼并收购靠的是这种管理输出。事实上，企业要想成功，也必须按照市场经济规律办事。当经济发展到一定程度需要升级，这种管理输出恰恰是可以开拓出巨大空间的。

“尊重市场、尊重人才的氛围一直都在”

上观新闻：管理输出背后是人事制度改革，而特区起步时，关于用人的改革力度也是空前的。是否存在某种关联？

顾立基：蛇口工业区当时的外部环境比较好。比如中集从300多人裁员80%，变成59人，蛇口工业区的劳动服务公司接受了所有人。现在企业要这么裁员是不允许的，那最后企业办不下去了。

特区的改革，大家都看到速度，但速度背后是建立制度。现在回想，有很多事情的确是想在前面的。比如说，干部在一个地方待久了，容易变得不够纯净，对此招商局出台了一系列的制度，包括经理调动。1994年有过一个调查，招商局的经理的平均年薪13万，高的40万，低的2万，完全看效益。经理调动，是当时敏锐地感受到深化改革的需要。我们为此推出了财务总监改革，即财务总监的级别比副总的级别高，且通过财务总监轮换深化改革。

蛇口工业区的这种外部环境，跟袁庚有非常大的关系。袁庚先生也给我们一批年轻人树立了榜样。他首先是有理想的，希望老百姓的生活过得比以前好；同时他又是有担当的，当他有权的时候，愿意在职权范围内去为了理想做出努力。当一件事情可干可不干的时候，当一件事情做了反而有人来说你错的时候，你到底做还是不做？袁庚先生作出了表率，我们当年那一批培训班的学员也都受到了很深的影响。

深圳蛇口工业区的早期建设者 新华社资料图片

上观新闻：你是上海人，在北京读大学，在深圳待了快40年。怎么看待这三座城市？怎么看自己的人生同40年历史的关系？

顾立基：我出生在上海，长在上海，我世界观的形成，是上海这座城市的培养。因为享受工农子女教育优先权政策，我有幸考入了上海最好的中学——上海中学，这真是非常幸运的一件事。那时候三年自然灾害刚过，学校的农田给学生增加了不少的营养；学校还非常重视锻炼身体，每天要求学生坚持有一个小时以上的锻炼。这让我们养成了锻炼习惯，我至今还会每天坚持锻炼。

我1968年进入工厂，当时我觉得自己运气不好，师傅是劳教回来的，师兄师弟们是按照进入这个部门的年龄算的，因为我是高中生，进厂晚，最脏最累的活都是我干。但上海工人阶级对我产生了非常大的影响，以至于多年以后我在中集担任领导工作时，完全可以理解工人们内心的真实想法。

我1978年离开上海去清华大学读书，由于是先当工人再去读书，读大学时候可以领取工资。让我由衷感谢的是，大学毕业时，得知我要去深圳工作，原来的单位很爽快地答应了。

在清华大学求学时的活动尝试，让袁庚先生知道了我，并亲自到清华园面试鼓励我到深圳蛇口工作。从1982年到深圳蛇口后，我一直在招商局系统工作，直到退休。这么多年过去了，我一直很庆幸自己当时做了那个选择。

上观新闻：这一路走来，你现在怎么理解特区精神？

顾立基：特区精神，就是一种坚持改革、敢为天下先的精神。蛇口发展得好，一是靠规划，二是靠做事的人。该怎么做就怎么做，不做违规的事，也不说假话。整个蛇口工业区的机制和体制是非常好的，有一套非常好的管理制度。比如总经理卸任，财务部门不用任何人通知，三天之内就自动把他的信用卡注销了。还有就是文化，是精神改造的成果。这么多年过去了，以袁庚为代表的创业奋斗精神一直在，尊重市场、尊重人才的氛围一直在，这是深圳特色，也是蛇口基因。

从20世纪末诞生了华为、平安、腾讯等中国第一批民营企业明星，到21世纪涌现大疆等新一代科技企业新秀，深圳不断为中国商业领域奉献世界级的创新样板。从一张白纸开始，深圳如何在40年间批量制造出如此多的世界级企业？万科的王石首先提出“蛇口基因”。蛇口诞生的使命，是不断打破陈旧的生产关系，创建适应生产力发展的新的生产关系，这在任何时代都有现实意义。中国经济已经起飞了，中国下一步的发展还有很多的潜力，这是需要很多关键因素共同促成的。