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历时三个月评选，经历企业自主选项报名，经过填写问卷、企业深入访问、提交具体案例、专家独立评审等一系列过程，2008中国最佳人力资源典范企业十大单项奖近日出炉。由于每个单项只有3～5家最终胜出，单项奖的角逐非常激烈。其中，“最佳人力资源管理人”奖由Tenneco天纳克全球副总裁兼中国区总裁过鹏、万科执行副总裁解冻、深圳航空人力资源部总经理李建宇获得。

　　过鹏简介：

　　1965年6月生，清华大学工程力学系1982级本科，1987年毕业，获工学学士学位。1992年获得美国俄亥俄州大学机械工程和核工程双硕士学位后，进入美国福特公司担任产品设计及质量工程师，至今16年一直在汽车和汽车配件制造领域工作，并于1996年获得密歇根大学MBA学位。

1996年进入Tenneco美国，先后在美国、新加坡和北京任职，从制造工艺经理。业务发展及战略计划经理，北京蒙诺减震器有限公司总经理，直至亚洲售后市场总经理。2003～2007年任日本旭硝子汽车玻璃有限公司中国区总裁。2007年6月再回Tenneco，全面掌管Tenneco中国业务。

在天纳克大家都直接叫他“Patrick”。

　　高度重视人力资源

　　分别在美国、日本和中国公司的职业经历，特别是从1999年管理Tenneco北京的生产厂开始，Patrick对HR非常重视。企业与企业间的竞争说到底就是人与人之间的竞争，“我要求我手底下的每一个管理人员都要自己上手去管人力资源”，Patrick把人力资源和财务管理者视为自己的左膀右臂。

　　Patrick回国管理北京的合资工厂的时候，企业严重亏损，中外方员工关系不好，而当员工关系改善后，企业的生产经营很快上了轨道，这使Patrick深刻意识到：不先把人管理好的话不可能把其他事情做好。Patrick在天纳克有一个大的理念——“人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，从公司最高层经理到基层经理，是每个部门都要抓的事情。”

　　Patrick曾经在美国学过MBA，但是那时没有专门的HR的课程，所以他说自己的人力资源管理心得大多来自于自己的工作摸索。在天纳克，Patrick每个工厂都会定期去，接触到了不同的人，了解到每个工厂的情况都不一样，甚至不同城市的员工的想法还不一样，发现了人力资源管理的共性和不同的地区差异，Patrick通过自己的学习和与一些专业人力资源咨询机构的合作，了解了不少管理理论，但是Patrick意识到人力资源的管理成功还是要做到怎么把理论和实践结合在一起。

　　比如日本公司的管理制度。他们的管理很容易，因为日本人没有跳槽的习惯，也没有这种可能和机会，所以大家对公司忠诚度很高，但是日本公司的一套制度在中国很难实行。

从他们的管理制度，结合中国的市场环境和用人习惯，Patrick认识到，如果想要在中国做好的话就是尽量培养适合Tenenco中国的人才，怎样发展员工。比如“如何管理员工的期望？”特别对于现在80年代的年轻人尤为重要，如何引导他们有合理的期望，引导他们为实现个人目标和价值努力，引导年轻人为企业的目标学习和贡献，做到这些以后，当企业内的中高管理层有空缺的时候，可以内部的提拔，而不需要更多的依靠外部的招聘。

HR一定要“正直”

　　由于CEO的重视，HR的地位在企业非常高，并且人数也很多，基本达到1：100。Patrick说，HR是企业经营的战略伙伴，但是要做具体实效的工作来体现自己的战略价值。Patrick说HR不能给人“管得多做得少”的形象，在天纳克，HR的战略地位是通过具体的工作来体现的，“支持”和“控制”是HR最重要的两个角色，

　　Tenneco中国的HR被要求必须有在一线业务部门“作战”的经验，必须对公司业务有非常好的理解，使人力资源的管理对业务支持能帮到实处，而非追求形式上的好看。

　　同时Patrick提出HR一定要正直，就是“HR不搞两面派，不说慌”。人力资源管理必须要坚持很多原则，但是同时HR又要非常的亲切，能帮员工处理问题。正是因为HR有管理的权利，所以更应该做到正直。正直的另一个方面反映在：做HR自己先要做一个好的榜样。HR建立了公司的制度，并且要保证制度的执行，所以建立的标准作为HR自身都必须做到，并且要让所有人看到。并且把“正直”融入到企业文化中，形成从上到下都正直的企业价值观。HR的另一个作用就是帮助和提醒公司的管理层。因为，有些时候经理在某些情况下会做过头，比如会偏爱某个员工，或者是不按流程办事。在这过程中就需要管理层和专业HR一起去探寻怎样达到平衡点。

　　建立企业双向沟通体系

　　在Tenneco中国，各级主管和HR都把离职率视为工作成效的一个硬指标。如何控制员工流失率会落实到很细小的地方。Patrick非常重视人才，他发现要留住和培养所需人才就必须多听来自他们的意见。但是，在许多企业中，总经理的话传到部门经理那里只有80%了，到主管那里只有60%，最后到班长或者工人那里的话只有10-20%了。

　　于是Patrick强制推行沟通体系，要求中层管理者必须和下属沟通，而且要双向、多渠道沟通。比如年初时候发表的讲话做成视频给各地员工，让大家都知道公司状况和新的目标，要求管理者直接到员工当中和他们交谈。

　　Patrick要求每一个工厂都要告诉他怎么和员工进行沟通，怎样实现双向、多渠道和员工的沟通，推动总经理、部门经理和员工直接对话。另外，企业还经常开一些20个人的小型会议，会上有经理发言，也必须有员工意见，鼓励员工直接把想法说出来，甚至有时会挑战管理者。而作为好的领导者，这个时候如果能够认真对待别人对你提的问题，并及时解决，那么相互之间的沟通就不会有问题了，反而在工作中会做到相互信任。

　　通过这种沟通体系解决以往不少员工和企业之间的误会，并且员工提出的很多具体的问题(比如洗澡水不热、更衣箱不够)，人事部门都要能够去很好的解决，使员工感觉公司是在为自己着想。

　　Patrick精彩观点

　　人力资源是科学与艺术的结合体”

从HR自身来说，最大的挑战是用自己的能力将组织有效地整合起来，使组织中每个层级都有很好的工作表现。

我们一直在讨论“人力资源是科学还是艺术的问题”。我认为，没有科学就都没有工具体系，不适合一个有一定规模的组织。但是缺乏艺术的话就不像在做一个人的工作。所以人力资源是科学与艺术很好地结合。

　　而科学和艺术相结合是靠积累的。我们要建立一个学习性的组织，怎样加强自身的涵养，从自己开始，经常和大家分享自西己学的东西。甚至于在考虑某些做法，把学习型的文化彻底建立起来，这样的话会非常有效。

　　“不停的学习，不停地创造价值”

　　学习的方式有很多，上课也是一种，但不是最主要的。

　　最主要的就是在工作中学习，在实践中学习，要有学习的意识。年龄较大，经验较多，工作能力较强的管理人员，也千万不能停止学习。有时候，我会看一些管理书籍，是关于讲外国和中国的管理方式相结合的书籍，每看到一些知识我就会和实际工作联系到一起，从中悟出许多道理；有时候，我也会从我的下属这里学到东西，自己也会有一些感触，然后自己也会很开心，感到我又长进了。

　　在我看来，我们学习的目的是要为公司创造价值，为社会创造价值，为自己创造价值。我现在正在考虑的问题是“怎样将学习搞得更系统化”。

　　让别人平衡我的决策

　　有时候我会感情用事，我的下属也会有和我性格一样的人，会在一个错误的轨道上越走越远。这个时候，就特别需要HR和其他人适时提醒我，给我建议，我们现在团队里面形形色色的人都有，关键的是怎么发挥他们的长处。而团队的主动权也都在我这里，我可以去平衡各个职能，这也是我建立和平衡HR系统的一个原则。

　　统一TENNECO在中国的管理风格

　　Tenneco中国是Tenneco全球的一个分支，有很多管理必须和全球统一，但是有些地方必须结合中国市场的特性。我的角色就是推动符合全球公司的管理风格，同时我能管理好中国的公司，争取到我的老板对我的支持和理解，对我很重要。

摘自 新浪财经 2009年1月5日