百年清华

航班管家CEO王江简介:

　　毕业于清华大学核物理专业，作为天使投资人，曾投资了UC浏览器、美团网、大麦科技、e代驾等十多个创业公司。2009年创办航班管家并出任CEO。最早航班管家针对商旅客户提供航班信息动态提醒、酒店预定等服务，后来业务线拓展至机票、高铁票交易、专车接送机等。现在公司旗下拥有航班管家、高铁管家、伙力专车、伙力食等多款App产品。2016年4月，航班管家宣布正式完成C轮融资，此轮融资由民航股权投资基金、民航合源投资中心、海航凯撒、大鹏航空、宁波凯撒、经纬中国等共同出资，总额为9.33亿元。

　　Q&A

　　《财经天下》周刊=EW 王江=WJ

　　EW：看到航班管家这个名字，多数人第一反应会将其归类到航班管理工具之中。目前您是怎样定义航班管家这款产品的？

　　WJ：航班管家显然不止是航班管理工具。它是通过信息服务把用户引进来，然后以卖票这件事作为服务起点，围绕着“什么时候该到机场、飞机是否准时起飞、下机后怎么订酒店、接送机如何安排”等环节，提供基于场景变化的服务。

　　EW：航班管家如何与携程、航旅纵横进行差异化竞争？你们的独特优势是什么？

　　WJ：如果你使用过携程，会发现航班管家和它在结构上就有很大的区别。我们的服务是基于场景出发的，用户买票生成订单，之后会按着时间串行的顺序，依次解决退改签、出发订车、查看航班状况是否正常、到达目的地后该做的事情等一系列需求。在携程里这些服务都是并行的，把所有选择放在用户面前，相当于中餐，把菜铺满一张桌子。我们的产品看起来就简单很多，是西餐，一道接一道地吃。

　　同样是卖机票，携程是赚钱的，我们卖机票不赚钱，只是当做一项服务。内行人都明白，卖机票捆绑保险才能赚到钱，但航班管家从来不会强制用户买保险。购票前用户对价格最敏感，航班管家的直销票价与航空公司官网一致，我们只是充当后者的“搬运工”，保证价格透明。准备乘机时，用户最在意的是服务，航班管家从订票到退改签，都是24小时在线服务，没有隐形收费。现在航班管家的平台上可以购买到国内13家主流航空公司的直销机票，直销票占比超过60%。

　　对比我们的另外一个竞品——航旅纵横，目前只做航班信息服务，其出发点是信息，告诉你航班状态是怎样的。航班管家的出发点则是消费者，他们买票是为了出行，那么出行的所有环节都是我们关注的范围;航旅纵横最大的特点是它有全中国的数据源，用户买了机票，会自动把航班信息导入进来，并通知用户，这是自动触发的，也是非常牛的地方。但是航班管家了解在我们平台买票的用户行为，可以更有针对性地提供成体系的完整服务。

　　EW：在您看来做这行的门槛在哪里？

　　WJ：数据有门槛。我认为在中国航班数据最全的、最准确的是航班管家。

　　EW：航班管家服务的准确性是基于哪些条件？

　　WJ：一是数据源的广泛性，我们有航空公司、空管局，甚至国际航空的数据源。二是数据运算加工能力足够强。基于这两点，我们才能准确判断一个航班的状态，尤其是飞机延误的时候，这些航班到底出现了什么问题、接下来状况会是什么样的、何时可以登机还是继续延误，都是基于数据源的丰富程度，同时还依赖数据加工的能力。

　　EW：跟这些数据源机构的对接有难度吗？数据源是开放的还是跟航班管家有独家的合作？

　　WJ：当然有难度了，因为你要跟不同的机构去换取数据、购买数据。我们没有任何垄断的数据资源，只不过愿意多花工夫。别人有3个数据源，我们就找5个数据源，多个数据对比验证。

　　EW：今年4月航班管家获得了C轮融资，距上轮融资已有四年多的时间。这期间为什么没有融资？

　　WJ：一方面，航班管家一直没有大规模烧钱，发展得比较平稳，不急躁。毕竟所有的事情都需要时间，都需要规律，一步一步来走。我们在融资方面偏保守，觉得不要过分牺牲公司，不需要砸那么多钱在市场里，做一些看起来意义不大的事情。

　　从另一方面看，就是我们没有在该融资的时候融大钱，然后疯狂发展。我觉得客观上也错过了一些可以更快发展的机会。

　　EW：今年为什么想到要融资呢？

　　WJ：今年下半年大家会看到，航班管家一系列在市场上的动作都需要钱，找好的人才需要钱，建立规模需要钱。但本轮资金最大的使用途径是拆分VIE架构，回归国内资本市场。这个过程中需要优化投资人结构，也需要大量的钱进行操作。

　　EW：回归国内资本市场又是出于什么样的考虑？现在进展怎么样？

WJ：去年4月，包凡和我喝咖啡的时候说，如果你只看眼前一两年的事情，人民币资本市场不见得比美元市场好到哪里去。但是如果你看未来五年，人民币市场会更有优势，今天出现的问题也会逐渐得到解决。同时航班管家又是面向C端的公司，无论是融资，还是获得消费者的认同，在中国的资本市场上显然会获得更多的益处。现在拆分已经接近完成，我们准备登陆新三板。

　　EW：C轮融资的投资方比较多元化，他们会给航班管家带来哪些帮助？

　　WJ：C轮融资由民航股权投资基金、民航合源投资中心、海航凯撒、大鹏航空、宁波凯撒、经纬中国等机构共同出资，看起来接近十个投资人，实际上就两类：一类战略投资人，一类财务投资人。战略投资人是民航基金和海航凯撒，他们很重要，分别代表了航空资源和旅游资源。航班管家是一个卖票的入口，也是旅行用户的入口。以上两项资源给我们未来的业务提供了更多的想象空间。财务投资人则认为航班管家这件事恰逢其时，他们背后的资源都会对公司有所帮助。

　　有了他们的支持，我们在战略、方法和切入市场的角度上，都会与潜在的对手，甚至今天比我们大十倍的竞争对手产生了重大的差异化。这种差异化给我们未来带来了巨大的发展机会。

　　EW：未来他们与航班管家之间会有哪些合作？

　　WJ：今年4月，航班管家与海航旗下的金鹿公务航空达成了深度合作。公务机乘坐舒适、行程安全，但是价格高，信息也相对封闭，普通消费者很难有机会乘坐公务机。随着移动互联网在各个领域的渗透，公务机的运营商也在寻找新的业务模式的可能性。航班管家与金鹿公务会一起做公务机在线预订平台，以“拼机”的方式让公务机进入大众消费市场。

　　还是在4月，我们跟海航凯撒成立了合资公司“伙力旅行”，专门做特色境外旅游产品。接下来与其他航空公司也会有一些合作。

　　EW：民航基金这个“国家队”的资源很重要吗？算是行业的门槛吗？

　　WJ：第一，他们是航空背景，对整个产业的理解显然比我们深刻清楚多了。民航局、保险公司都是他们背后的LP，未来在帮助我们制定战略方面肯定有很大帮助。第二，他们在航空、数据等方面的资源都可以成为我们发展业务的重要组成部分。

　　EW：我们作为一家互联网民营企业，与国企打交道以及进行业务上的合作，会有工作方式和沟通方式上的差异吗？

　　WJ：我们是典型的互联网民营企业，就是不见得所有事都想清楚，大致想得差不多就开干了。对方是国企背景，又代表行业资源，非常稳健，同时对风险很敏感，所以在敲定融资的最后谈判进行了19个小时。虽然条款一个一个地过、反复过，甚至是一个措词和标点符号都要谈论几个小时，但实际上大家都是强烈地希望迅速促成这件事情。同时也是通过谈判，更加明确双方合作的意向，然后在有分歧的地方找到双方都能接受的做法。

我认为不管什么类型的企业，能坐在一起谈判的，都是非常聪明出色的人，他们的经验很丰富。双方也在相互理解的基础上相互学习，把双方的长板资源结合在一起，做一件更有想象力的事情。

　　EW：航班管家刚刚过完七周岁生日，您如何总结这七年的发展历程？公司的关键节点是什么？

　　WJ：我们把第一个七年归纳为管家岁月，核心是卖好票，不管是机票还是高铁票。

　　这公司是2009年成立的。那年我和老李(李黎军，航班管家联合创始人)都在玩iPhone，意识到iOS前景广阔，一个能在iPhone上提供航班信息查询的应用，肯定是个大机会。现在看即使当年我们那么敏锐，也没有预料到这七年发生了如此巨大的变化。很幸运的是，我们是7月上线，11月就赶上了iPhone正式进入中国大陆市场。作为为数不多的中文iOS应用，航班管家被选进了App Store，迅速积累起第一批用户。到2009年底，我们已经有7万用户。

　　2010年进入快速发展阶段，几乎不费一枪一弹就从7万用户增长到100万，那一年我们完成了红杉资本A轮500万美元的融资，在当时已经算是A轮估值比较高的公司。直到现在，只能说我们做对了一件事情，正好碰到一个时机，我们的产品在又市场上绝无仅有，一骑绝尘，幸福得像花一样。然而，有时候幸福来得太快，也不是什么好事。

　　到了2011年，携程、去哪儿来了，飞常准、航旅纵横也来了。不仅我们看到移动互联网是个大机会，所有人都看到了。后来看其实这些对手给我们的压力很大，只是当时浑然不觉，认为大家伙来了，说明这个市场变得更有价值，航班管家不再是独立作战。我们也开始建立独特的基于航班信息的数据体系，相当于被动卷入了市场竞争。

　　2012年，我们发现，携程和去哪儿本身就有巨大的用户，而且投入了相当于我们百倍甚至千倍的资金用于研发产品和争夺用户，航班管家之前积累的优势慢慢被超越。飞常准、航旅纵横又携中航信、民航局等国家队入场，在数据上具有一定的垄断性。我们多多少少有点被打懵的感觉，不知道该怎么办，除了躲在墙角，没有更好的办法。

　　在航班管家七年的历史中，这是一段比较灰暗的日子。事实上我们在2011年底就融了B轮，拿了经纬创投和Greylock的1500万美元，但是不敢花，因为知道这钱花出去就当炮灰了。今天看来这是一个特别对的选择，当你不知道该干什么的时候，就应该蹲下来，保存体力，防止被枪林弹雨伤到元气，还可以有绝地反击、重新站起来的机会。

　　2013年，我们的确重新站起来了。2012年底，航班管家决定从移动信息切入至移动交易，非常艰难地卖出了第一张机票。2013年4月，高铁管家上线，直接进入交易环节卖火车票。这是公司历史上非常重要的一个转折点，同时也带动了航班管家继续发展的信心。

　　2014年，航班管家在机票、火车票预订业务的基础上，开始尝试场景电商，在航班管家和高铁管家中植入商城业务，贯穿用户的整个出行过程。大概是找准了时机，做对了事，那年交易额接近60亿元，吓了所有人一跳。这真的是一个里程碑般的数字。

　　2015年底，我们进一步推出了伙力专车，提供一口价接送机服务，现在已经覆盖国内41个城市，每天的订单量已经超过一万单。

　　相对于过去七年的管家岁月，未来七年是“伙力时代”，主题就是卖好货。卖好货远远超过了卖票的范畴，成为我们新的目标。

　　EW：从“卖好票”到“卖好货”，推出“伙力”系列的逻辑是什么？

　　WJ：过去七年，我们通过卖票积累了大量高净值用户。经常乘坐飞机、高铁的都是社会上最有影响力、最具消费能力的人群。同时他们对周围的人有足够的影响力，在自己的需求得到满足之后，会乐于分享给其他的人。比如我买了一袋大米，吃起来很不错，就会推荐周围几十个人都去买。

　　现在我们已经把中国消费欲望最强的这部分人纳入到了自己的体系里。这群人愿意在衣食住行上花更多的钱，体验更好的生活。2015年中国的人均GDP马上要到8000美元了，根据美国的经验，这是消费膨胀的一个临界点。可以预见中国的消费升级会越来越快，中产阶级的数量会越来越多。我们已经获得了大量中产阶级用户，接下来就是为他们提供真正的好东西。

　　EW：您是怎么定义“好货”的？

　　WJ：我列了几个基于当前认知的好货：一套高品质的红酒，一盒即时送到的咖啡，一次说走就走的周末纽约行，一个真正一口价的接送机，一袋清华出品送爸妈的大米，甚至是一份专为中产阶级定制的金融产品。这些很可能只是冰山一角。可以这么说，我们卖的都是中产阶级消费升级指标里的、他们愿意花钱购买的产品和服务。

　　EW：说到做场景电商，很多人都觉得电商是个坑，进去之后就会发现很苦、很累。航班管家会怎么做电商？

　　WJ：电商一直在升级。一是整个产业竞争在升级，大的平台越来越大，小的平台挺难生存的。但是还有第二点，消费者从买所谓的标准品、追求低价，开始追求个性化、差异化的东西。消费者开始追求和别人不一样的东西，而且愿意为“不一样”付出额外的溢价。我们老谈中产阶级消费升级，追求不一样就是升级的重要趋势。所以新一代的电商，无论是航班管家，还是罗辑思维、一条做电商，都冲着这部分“为不同而买单”的消费者去的。

　　EW：我们如何寻找这些独特的商品？

　　WJ：就跟平常电商一样，找到独特的供货体系，找到我们认可的品质。当然我们同事前期也卖了各种各样的商品去做市场测试。

　　EW：相当于通过卖货来找到你们的用户真正喜欢的东西。

　　WJ：对。过去电商培养了大量供应链管理、库存管理、选货管理、定价营销管理方面的人才，我们肯定要借用这些人才和经验，找到适合自己的、独特的电商模式。你看罗辑思维也在做电商，它的特色是什么?罗辑思维卖书卖得非常好，它的内容很容易引流到书上，他们在书这个品类上进行了很好的独家管理，消费者也愿意在这里付出更多的钱，买更多的书。

　　EW：从卖票到卖货，是否意味着收入模式也发生变化了？

　　WJ：之前是积累流量，现在是变现。

　　EW：您提出“场景电商和伙力才是流量变现的方式”。能否回顾一下过去几年航班管家的变现探索？

　　WJ：我们其实一直都有变现，从卖出第一张机票起就有收入了。过去七年有保险收入、广告及营销平台收入等，但过去几年这些收入都不是最重要的，那时的业务核心是让我们积累了大规模高质量的流量和用户。2015年起，我们尝试做电商，有了一定的经验积累，2016年才会做出判断——我们是有机会卖好货的，因为我们知道用户在哪里，也知道可以用什么样的方式向他们推荐好的商品。大米就是一个特别好的例子，短短几周时间卖出去了几千份。

　　EW：2015年的交易额是多少？

　　WJ：接近200亿元。今年航班管家的销售额有望实现2至3倍增长，突破500亿元。2017年的目标1000亿元，届时将成为市场上最大的两家交通预订平台之一。

　　EW：现在的用户数量大概是多少？

　　WJ：日活跃用户超过300万，日消费用户大于40万。

　　EW：有多少员工？

　　WJ：400多人。公司在深圳注册，北京是总部，武汉的公司主要是技术人员。其中有300多人在武汉，北京有100人。

　　EW：运营航班管家的过程，对您个人最大的吸引力是什么？

　　WJ：就像爬山一样，每一两年爬到一个山顶，你以为可以歇会儿了，突然发现远处有更高的山和更漂亮的风景，于是接着干。人生就在于你每走一段，都会看到比过去更精彩的东西。你只要对精彩的东西保持足够的好奇心，就可以一直往前走。

　　EW：去年5月您还出资创办了“连咖啡”，现在相当于同时管理两家企业吗？

　　WJ：谈不上管理两家公司。我只是连咖啡的联合创始人，他们有自己的CEO和团队。我只是利用自己的时间，发挥一些独特的作用，比如设计商业模式，设计用户体验和设计产品方面。公司刚刚启动的时候，我在上面花的时间更多一点，一旦步入正轨，就很少操心了。航班管家和连咖啡是两个公司，也是两个节奏。我是航班管家的CEO，自然会在这里花的时间多。

　　EW：您平时是怎么进行时间管理的？

　　WJ：关于怎么做好时间管理，我在这方面是个高手。我可以同一时间做很多件事。我特别善于做“计划中的计划”。我面前摆了四五件事，有些事情需要现在就做，有的则要计划一下什么时间做，还有一些事需要计划什么时候开始计划做，这是我做事最大的特点。比如说我开始做一个项目，我会想下周在哪个时间段去计划这个项目，到了那个时间应该开什么会，找什么人。当然会有变动，对效率有所损失，无非就是判断这个变动的优先级，应该先变哪个再变哪个。

　　EW：最近在看什么书？

　　WJ：我最近画册看得比较多，摄影画册、艺术画册，日本的浮世绘画册等等。并不是经常读成功学、管理学、心理学方面的书。我觉得对工作最大的帮助是提升个人修养。人越心平气和，越有时间仔细思考，越能强烈意识到自己真正想要什么，自己想和别人分享什么，这才是对我最大的帮助。

　　EW：您有特别的方法让自己心平气和吗？

　　WJ：我小时候学过画画，稍微有点基础。我最近每周画一幅小画，好处是在这几十分钟里人会变得非常专注，听不到外面的声音，世界一下就安静了。