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坚持的力量

　　方红卫，1966年出生陕西富平县，18年后，他以优异成绩考入清华大学学习。清华5年，方红卫是班里的班长、团支部书记，毕业时他有条件到更好的地方去，但是在同班27个同学里，只有他一个人在自主择业这一栏里，自行要求分配到陕西汽车制造厂，而此时，陕汽还只是一家军用汽车制造厂，位于陕西岐山县一个四面环山的山坳里。

　　方红卫说，当时他记的非常清楚，到了企业以后，四个大学生住一个房间，原本以为工厂的条件要比学校好，可是这里比学校的条件差多了，方红卫的心头闪过了一丝失望。

　　方红卫被分配在道路试验室工作，这就意味着他每天必须和司机师傅们到许多艰苦的地方进行整车性能实验，每天一身油一身汗，工作环境与他毕业时的想象有很大出入。工作第二年的时候，他见到了自己的大学同学。

　　面对5年寒窗的同学方红卫第一次感到了因为创业环境的不同，彼此之间开始出现了差异，这个时候，他不光感到迷茫，还有动摇，甚至有了放弃的念头。然而终究，他坚持了下来。

　　面对危机，“重载”提速

　　1996年，30岁的方红卫当上了这个厂的厂长，熟悉他的人这样评价他，在道路试验室工作的5年，他的表现真的是很过硬。

　　1999年陕汽改制，方红卫提升为总经理，改制以后的陕汽不断发展壮大，成为一个名副其实的成长型企业。在方红卫看来，对于企业和个人来说就是一个不断求新求变不断转化的过程，在转化的过程中，可能会对自己所从事的工作了解得越来越深刻，而且在深刻中间，会做出一些抽象的东西，提升自己的思维。

　　每一款新车下线的时候，方红卫都要自己亲自试一试，他说，他喜欢开足马力快速行驶的感觉。

　　2008年6月12日，方红卫被任命为董事长，然而这一年对于方红卫所在的中国重卡行业来说是极不平常的一年。在机会逐渐变得稀缺的环境中，企业很难保持过去高速成长的模式，陕汽过去的成功让方红卫面临很大的压力。

　　在这场席卷全球的危机中，方红卫和陕汽从一开始就面临着自我的突破和升华。这需要坚持，但比之更重要的是智慧和策略。

　　在2009陕汽商务大会上，方红卫明确提出要推进企业商业模式的转型，陕汽要由“传统制造销售型”向“服务型制造”转化。对此，方红卫提到：“我们要眼睛向内，走内涵型发展道路，强化企业基础管理，做到低成本、高效率，对渠道资源动态掌握，推进‘服务型制造’模式。”

　　用好企业资源实现价值创新

　　陕汽选择“服务型制造”商业模式，是制造型企业发展到一定程度的必然结果。对此，方红卫说：“我们将着力构建服务型制造的独特运营模式，构建覆盖产业链及后市场的高效服务平台，即对内以满足客户需求为动力，整合资源，规范流程，转变观念，创造客户价值；对外整合社会资源，用好企业的有形和无形资源，实现价值的创新。”

　　对于以“德龙天下，品质成就未来”为理念的陕汽来说，“服务型制造”商业模式是新陕汽的一种必然选择，这在我国重卡行业是唯一的。

　　 2008年12月30日，陕汽集团蔡家坡汽车生产制造新基地开工建设，投资20多亿元的微型车项目2012年一期建成后将各具10万辆的生产力，全部建成将具备30万辆的生产能力，形成100亿元以上的规模。这标志着陕汽新战略的起步。几天后，“智能节油”重卡,陕汽09款国Ⅲ重卡正式亮相，为市场提供了智能化、高性能、低成本的全新解决方案。

　　陕汽集团还积极推进国际化战略的实施，在不同的国家和地区采取不同的策略进行销售，不断加强销售网络平台的建设，在18个国家建立了21个销售服务网络。并顺利通过了俄罗斯和中东地区的产品准入认证；完成了SHACMAIN标识的改进和海外市场Ⅵ形象设计。到今年2月份底出口2708车辆，创汇11071万美元，同比增长116.36%。

　　 如今，陕汽利用省上2008年末的流动资金贴息款项，储备了大量钢材、炉料、有色金属等资源性材料以及发动机、变速箱、钢圈、板簧、轮胎、各种阀类等重点资源。2亿元资本金也及时投入，确保了陕汽总装二线、中涂线、F200装焊二线的顺利完成，使陕汽重卡的产能达到了10万辆/年。

　　 2009年，对于方红卫和陕汽来说无疑是至为关键的一年，面对日益残酷的竞争环境，需要企业集团冷静面对、客观分析、把握机遇，将陕汽的发展推向一个新的台阶。（王晶）

转自 《摩登》2009年第9期