百年清华

2020年，一场突如其来的疫情打乱了人们的生活，也让很多企业经历了一场巨大考验。如今，国内疫情基本得到了控制，企业在做好防疫工作的同时都在积极复工复产，一个现实问题摆在我们面前：企业如何把在疫情中失去的“补”回来？这里的“失去的”是从经济层面讲，也就是疫情中失去的利润和创造利润的时间。对此，我想从财务角度谈谈这个问题。

一、从财务角度看企业运营

企业运营因行业不同而不同，抛开具体业务，所有企业的目标都是通过投资获得回报，过程就是把投入的资金变为企业运营所需要的各种“资产”，如设备、房屋、原料，再转化为产品或服务，通过出售产品或服务获得收入，再利用收入生产更多产品或提供更多服务。某种意义上说，所有企业都是在不断重复上述“把投入资金变成各种资产后通过获得收入实现利润”的过程。

这一过程包含了采购、生产、销售、回款等业务环节，这些业务构成了企业日常运营周期。企业获得回报的多少则取决于每一次循环中可得收益和一年中循环的次数，我们称前者为效益，后者为效率。显然，一次循环可以获得的效益取决于收入水平与各业务环节的耗费；而一年中可以循环的次数取决于日常运营周期的长短，运营周期越长、可周转次数越少，效率越低。

二、从财务角度看疫情对企业经营的影响

疫情中，很多企业遇到了生存危机，包括“西贝”这样有一定规模、业务性质属于现金流充裕类型的企业，都宣称现金流撑不过三个月。由于不能按时开工、供应链受阻，很多企业的现金流出现断崖式下跌。虽然政府出台了大量政策帮助企业渡过难关，还是有些企业为能度过疫情放弃了原来的发展计划，有的裁撤员工，有的不得不进行借贷。疫情结束后，这些做法很可能会影响企业的原有规划，或让企业在后续经营中背上包袱。

疫情的另外一个影响是延期开工和物流受阻带来的损失。有些行业虽然开业没有受到太大影响，但因为员工返程困难、或需要隔离，以及为减少聚集实行轮流上班而影响了业务量，导致收入减少，甚至因订单无法交付面临违约金损失，等等。这方面的损失一般在疫情结束后就会逐渐好转。

三、把失去的利润“补”回来

疫情结束后，如何将失去的利润补回来呢？打一个通俗的比方，如果丢了一笔钱，当然就是要想办法把这笔钱再挣回来。所以，办法有两个：一是在收入不增加的情况下提升利润率，也就是提升效益；二就是提升收入水平，从而获得更多利润。

对于第一点，可以从两个角度入手。一是通常所说的“降本”，通过节约各个环节开支增加利润。一家企业在介绍防疫经验时说，为了对抗疫情影响，只能“一分钱掰成两瓣花”，能省的全省，结果这家年销售收入不到10亿元的企业，在防疫期间一个月就节省出3700万元的日常开支，这个数字让企业自身也大吃一惊。这也说明，很多企业在节约成本上都有相当大的潜力可挖。

除了“降本”这一常规做法，另一个常被忽略的是，通过业务本身转型升级实现效益水平的提升。比如曾经碰到一家传统制造业的中型企业，其市场占有率在十年里持续增长，但发现利润并没有随之增长。经过分析，企业产品在电子产品中应用广泛，随着电子产品发展，其销量也在迅速增长。但这个行业的技术进步主要体现在不断让产品以更小的体积和重量实现更高的性能，虽然以个数计算的产品销量快速增长，但由于单件产品体积和重量下降，销售出的产品总重量并没有太多增加。在该产业中，原材料成本是价格最重要的决定因素，在原材料价格不变的情况下，产品主要按照重量定价。于是，尽管企业市场份额和技术水平都不断提升，利润却几乎没有增长。基于此，专家建议他们改变业务模式，从原来单纯出售产品，变为利用自身的技术，在客户进行产品设计的阶段就提前介入，提供相关模块的全套解决方案，大大提升了该企业的效益水平。

四、把失去的时间“补”回来

疫情除了影响企业的收入和现金流，也耽误了很多时间。把失去的时间补回来，就要靠加快速度，也就是提高效率。

企业运营的效率决定于从投入到回收资金的时长，资金周转一次所需的时间越长，企业效率就越低。在这方面该如何着手呢？首先是对业务环节进行仔细梳理，让每个环节都以最有效率的方式运行，避免资源浪费。我曾遇到一家企业，生产过程中有一个环节是将原材料放到炉子中烧结。财务数据显示，其生产周期远比正常情况长，大概是正常时间的4倍。经与生产部门交流，发现烧结的生产过程在实施时不能及时进行：由于炉子很大，需要多批次的产品凑在一起才能烧结一次，这样就造成大量时间消耗在等待上。随后，企业改变了原来的生产安排方式，把更容易凑成一炉的生产批次安排在一起，减少等待时间。从这个例子可以看出，企业需要在每个细小的环节仔细推敲，挖掘潜力。

提升效率的另一个有效手段是数字化转型。转型从事金融行业的制造业巨头通用电气公司，在2008年的金融危机中遭受重创。此后，新掌门人杰夫 ·伊梅尔特带领通用电气重回制造业，并全力向“数字化制造业”转型。通用电气首先在生产设备上安装传感器监控工作状态，通过互联网收集机器运行数据，之后通过数据分析，发现机器运行中的浪费情况和问题，并进行改善，大大提升了生产运营效率。与此同时，通用电气还把这套系统推广到客户中，使自己从设备制造商转型为数字化服务商，并进一步提升了效益。通用电气公司的转型过程，非常值得我们借鉴和学习。

作者简介

肖星，清华大学经济管理学院会计系主任，教授。1994年获清华大学机械工程学士学位和企业管理第二学士学位，1997年获清华大学工业外贸（会计）硕士学位，2004年获清华大学会计学博士学位。主要研究领域为公司治理、财务管理、财务报表分析和财务会计。在《会计与公共政策学刊》（Journal of Accounting and Public Policy），《中国会计研究杂志》（China Journal of Accounting Research）等国际期刊和《经济研究》《管理世界》《金融研究》等国内期刊发表二十余篇论文。主持和参加国家自然科学基金、国家社会科学基金项目和省部级以上研究项目十余项。曾获得国务院国资委研究中心一等奖，航空科学技术一等奖，2005中国金融年会优秀论文奖，2014国际会计问题亚太会议弗农·齐默尔曼（Vernon Zimmerman）最佳论文奖。