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刘丁，清华大学精仪系1992级本科

傅玉，清华大学精仪系1988级本科

金文俊，清华大学精仪系1992级本科

作为公司创始人兼CEO的刘丁，名片上印着的却是车间主任，因为公司的名字很有个性——6车间。

为何会以6车间命名？刘丁解释道：“我们希望把制造服务理念推广给大家，因此就想到了直接与制造相关的“车间”一词，而6的意思则希望我们及客户的一切沟通都能顺畅起来。”

搭建6车间

目前6车间主要从事光学、机械学、电学的加工代工服务。此前的代加工服务基本是由制造商提供的，因此只能从事单一的机加工或者电学加工，而通过6车间，用户则可以利用互联网，将自己对于产品的需求（包括设计图纸、材料、数量、表面处理等相关参数）上传到数据库中，由6车间寻找厂商，从而达到一站式服务。

刘丁将自己的工作比喻为翻译：“产品由设计到加工试制再到最后的制造环节，是密不可分的。但加工厂与设计人员之间由于专业不同，互相用语理解会很困难，而我们则负责沟通这一过程。”

尽管6车间注册日期是2008年，但2006年起，刘丁就开始为国外进行电子产品代加工。“最初的起源也是因为海外留学的同学请我们帮忙，要知道在国外从电路板的制作到加工再到焊接，费用会很高昂。”而从帮助同学再到接到了国际订单，刘丁只用了三个月时间，而其中的诀窍就在“口碑”二字。最早由于对中国公司不信任，交给6车间的只是实验板，但随着产品的日益深入，公司名气也越来越大，曾为意法半导体、美光、ROHM等公司设计电路，甚至雷诺车队都请其制作风洞测试用电路板。

随后的几年，伴随着中国设计企业的迅速崛起，刘丁等人嗅到了国内的发展机会，他发现中国很多中小企业，比较容易解决设计上的难题，但却缺乏产品试制经验，某些特定的电子零部件、外壳甚至螺丝都很难配齐，也就是说加工与设计目前在中国是脱节的。“所以我们当时就想把服务跟中国的情况适当做一些调整，开始着手国内市场的运作。”刘丁开始尝试将国外经验倒入国内。

傅玉（左），刘丁（右），后面则是6车间实验用工作台

于是刘丁找到了曾有过合作的师兄傅玉，开始组建北京的信息中心，而当刘去长三角寻找加工基地之时，又找到了家在常州的大学同学金文俊，双方一拍即合，金文俊则辞去了之前的工作返回常州筹备制造中心，刘丁回忆道：“当时金文俊为我分析了常州与宁波无锡的不同，作为以本地民营企业为主导的内向型城市，常州拥有最出色的中小型企业，可以作为6车间的合作伙伴，并且常州科教城也能给与6车间最大的支持。”此后，6车间在深圳又设立了办事处，从产品采购到信息中心再到加工制造中心的产业链已初步建立。

金文俊

在大多数人眼中，刘丁是一位极具商业头脑的人，做事果断思维敏捷，因此才有了抓住机遇创办6车间的想法。而傅玉是一名做事很细致的管理者，善于协调，与强势的刘丁可形成有效互补，金文俊则是一名出色的社会活动专家。于是，三位毕业于清华大学精仪系的高材生，各司其职——刘丁主抓公司经营，傅玉负责团队的组织而金文俊负责企业宣传等工作，组成了6车间的“铁三角”，公司也快速步入了正轨。

探索F2B2C概念

6车间的服务概念，广义上被称为工厂与消费者之间的电子商务，这种类似于柯达网上冲印店的服务是基于南加州大学卢志杨教授提出的F2B2C概念和谢友柏院士的互联网分布式资源理论构建的。不过，尽管此理论的提出已有时日，但F2B2C的商业模式仍未成形，主要原因在于制造加工种类繁多，很难全方位覆盖。

“我们生产的天文CCD是机、光、电高度综合的产品。以前在生产产品的时候总要到处找很多家供应商，经常因为对方不够专业不能理解我们的需求而出现问题。”星敏科技CEO兼CTO邱红云的一席话代表了部分中小企业业主的呼声，繁杂的供应链已影响到其生产进程，他们需要的是整套解决方案。

依托于常州科教城的6车间，仅机加工就有12项之多，PCB布线最多可达40层，难怪刘丁可以自信地说：“6车间在国际上也是最全面的加工服务公司。”而且借由互联网，6车间还可以对其他自己未包含的工作进行集成整合。你不需要跑来跑去，不需要担心一个机加工零件没人做，不需要担心周围的小厂子满足不了。”傅玉说，“这样你可以专心做你擅长的设计，而我们则能帮你实现整套产品方案。”

互联网为6车间带来了十几个省份的客户，其中以中西部地区为主。“互联网制造服务对于中西部二线城市的价值更大。”刘丁强调道，“像太原武汉等地区，寻找相关的配套厂商并不方便，而通过互联网，这些地区与深圳就没有任何区别了。”

此外为了充分利用互联网平台，6车间平台即将会发布在线式项目管理系统以配合制造服务：可以为客户免费提供资料文档的管理、物流的查收以及整个加工的监督工作。

傅玉指出这是在6车间内部管理过程中发现的需求，他说：“客户经常会向我们咨询工程进展，因此为客户提供一套完整的可观测信息一方面减少了我们的劳动量，另外可以使客户直接参与管理流程。”

提供这种透明监控制度在外包服务中是极为必要的，因为绝大部分工程的延期，并不是客户或者生产商的责任，而是在沟通过程中产生的不顺畅，无法在第一时间解决，而项目管理系统打破了这层壁垒。

“必然要有配套服务去配合客户，我们现在通过网络把服务做得独特一点、方便一点，这样别人就会跟着你走。”傅玉说。

更增值的设计服务

客观来讲，作为制造业强国，中国目前的制造服务产业竞争相对激烈，红海局面使企业不得不采取价格策略，拼价格的结果自然就造成了品质低下、响应不及时等问题。但作为新进者，刘丁并没有急于从价格入手，而是从为客户创造更多的价值去考虑：“选择服务并不能仅限于价格最少，而是应本着创造最高的价值去衡量。”

由于三位创始人均十分精通技术，因此可以为客户提供很多合理化建议：包括质量的好坏，布线的质量评估、器件的选型等合理化建议，又或者产品设计之前的咨询建议，甚至在商业模式上，6车间也在极力为客户提供定制化服务。

6车间曾经有位客户需要设计一个自动手套纺织机，原本只是想销售机器，但刘丁等人通过调研后，发现如果做连锁模式，效果会好很多。通过与客户的几次沟通后，协助客户建立了自己的营销网络，利润率一下子提高了几倍。“设计制造概念经由我们会放大很多，可以制造一个零件、一个产品、一个公司、甚至一个商业模式。”刘丁说，“在这种服务过程中发展出来的新模式，很多是我们从来没有想过，但现在看来都是很不错的方向。”

为了充分发掘6车间的价值，刘丁等人一直希望公司向综合方向发展，包括与北大创新研究院联合积极参加中国青年创新大赛，与清华美院联合进行工业设计等，已突破了制造服务这一狭窄概念。

“同样的业务，也许其他公司都有，但我们会将其全部综合。”傅玉说：“从研发到生产的经验可以使服务更有针对性，这方面的价值是无法衡量的。”

共赢未来

“我们比较头疼的是如何让队伍快速成长。”刘丁说。目前6车间已有员工20余人，但人手仍显不足，一方面有设计及制造综合性经验的人才不多，另外，支持服务行业往往无法找到水平极高的员工。

因此，6车间采用了岗位轮换方式培养人才，让设计人员下车间进行制造业体验而制造类员工会慢慢的接触设计业。并且要求员工直接跟进项目，在与客户进行交流的同时贴近客户需求，沟通解决实际困难，培养出一批高素质员工团队。

身为工程师的他们，有时候会忘记自己管理层的职责，“在活儿比较紧张时，恨不得捋胳膊挽袖子就去干。”刘丁开玩笑到。实际上，他们更在意培养自己的员工，不时的进行拓展活动及员工职场生涯的培养，甚至会根据每个人的性格制定相应的岗位。（冀凯）

转自 慧聪电子网 2009年12月29日